Wpisz czego szukasz i naciśnij enter. Aby zrezygnować wciśnij Esc.

Business Model Canvas – jak wypełnić?

Business Model Canvas

Jednym z najpopularniejszych sposobów prezentacji modelu biznesowego jest tzw. Business Model Canvas, zaproponowany przez Alexandra Osterwaldera. W tym artykule podpowiemy jak rozumieć i poprawnie wypełnić każdy z jego bloków.

Czym jest model biznesowy?

Model biznesowy opisuje w jaki sposób organizacja tworzy wartość i czerpie z tego korzyści. Inaczej mówiąc, model biznesowy prezentuje sposób w jaki spółka/projekt zarabia pieniądze. Celem tworzenia takich modeli jest m.in. dostarczenie wiedzy uczestnikom procesu decyzyjnego, tak aby mieli jasny obraz działań przedsiębiorstwa. Patrząc na model biznesowy danej firmy, każdy powinien jasno widzieć skąd firma bierze pieniądze, co sprzedaje, komu to sprzedaje i jak kreuje zyski.

Business Model Canvas

Jednym z najpopularniejszych sposobów określania modelu biznesowego jest tzw. schemat modelu biznesowego  (z ang. Business Model Canvas), zaproponowany przez Alexandra Osterwaldera w książce „Business Model Generation”[1]. Jest to wizualny zapis aktualnego, nowo zaprojektowanego lub przebudowanego modelu biznesowego i może zostać dostosowany do każdego scenariusza. Model w ujęciu Osterwaldera w centralnym miejscu stawia propozycję wartości i opisuje jak firma powinna wykorzystać swoje organizacyjne zasoby, żeby móc skutecznie zaproponować wypracowaną wartość na rynku.

9 bloków BMC – jak wypełnić?

Schemat modelu biznesowego składa się z dziewięciu bloków reprezentujących różne aspekty funkcjonowania przedsiębiorstwa:

  1. Segmentacja klientów (Customer Segment)
  2. Propozycja wartości (Value Proposition)
  3. Kanały (Channels)
  4. Relacje z klientami (Customer Relationships)
  5. Struktura przychodów (Revenue Streams)
  6. Kluczowe zasoby (Key Resources)
  7. Kluczowe czynności (Key Activites)
  8. Kluczowi partnerzy (Key Partners)
  9. Struktura kosztów (Cost Structure)

1. PROPOZYCJA WARTOŚCI (VALUE PROPOSITION)

Odpowiedz na pytania: Jakie problemy odbiorców rozwiązujemy? Co stanowi wartość dla naszych odbiorców? Za co będą płacić? Co ma dla nich kluczowe znaczenie?  Jakie produkty i usługi będziemy do nich kierować?

Tworzą ją usługi lub produkty, które podmiot dostarcza wyróżnionym segmentom klientów. Propozycja wartości jest powodem, dla którego klienci wybierają jedną firmę kosztem drugiej. Wartością dla klienta jest zaspakajanie jego określonych potrzeb lub rozwiązywanie jego problemów. Innymi słowy propozycja wartości jest to zbiór korzyści, jakie firma oferuje swoim klientom.

2. SEGMENTACJA KLIENTÓW (CUSTOMER SEGMENT)

Odpowiedz na pytania: Kim jest nasz klient? Dla kogo budujemy produkt/usługę? Komu oferujemy wartość? Kto będzie płacił?

Definiuje grupę lub grupy docelowe klientów, którym dostarczana jest wartość dodana kreowana przez przedsiębiorstwo. Określenie właściwej grupy docelowej jest kluczowe, ponieważ to właśnie klienci stanowią źródło przychodów. Segmentacja jest  o tyle istotna, że pozwala wyróżnić najważniejsze cechy i potrzeby odbiorców, dzięki czemu przedsiębiorstwo może lepiej dopasować do nich swoją ofertę. W modelu biznesowym można zdefiniować jeden lub więcej segmentów klientów.

3. KANAŁY (CHANNELS)

Odpowiedz na pytania: Z jakich kanałów będziemy korzystać przy nawiązywaniu kontaktu z klientem?  W jaki sposób klient dowie się o naszych produktach/usługach? W jaki sposób klient będzie mógł zakupić nasz produkt/usługę? Jak będzie wyglądało wsparcie posprzedażowe dla klienta?

Stanowią element, który opisuje w jaki sposób firma komunikuje się i dociera do danego segmentu klientów, aby dostarczyć wartość dodaną. Komunikacja, dystrybucja i sprzedaż to punkty spotkania firmy z klientem, dlatego odgrywają ważną rolę w kreowaniu doświadczenia konsumentów. Kanały spełniają kilka funkcji:

  • Dostarczają klientowi wiedzę na temat produktów i usług firmy,
  • Pomagają klientom oceniać proponowaną im wartość dodaną,
  • Umożliwiają kupno produktów lub usług firmy,
  • Dostarczają wsparcie posprzedażowe.

4. RELACJE Z KLIENTAMI (CUSTOMER RELATIONSHIPS)

Odpowiedz na pytania: Jakich relacji oczekują od nas nasi klienci? Oczekują osobistego wsparcia czy szybkiej i automatycznej obsługi? Czy sposób nawiązywania relacji z klientami jest zintegrowany z pozostałymi obszarami modelu biznesowego?

Jest to element, który opisuje typ interakcji, jaką firma nawiązuje z wyodrębnionymi  segmentami klientów. Relacja może rozciągać się w skali od osobistej, bezpośredniej styczności do całkowicie zautomatyzowanego kontaktu. Wszystko zależy od tego, czego może oczekiwać dany segment klientów.

5. STRUKTURA PRZYCHODÓW (REVENUE STREAMS)

Odpowiedz na pytania: Za co klienci są w stanie zapłacić? Za co i ile będą płacić? Które elementy naszego produktu/usługi będą darmowe, a które płatne?

Opisuje sposób, w jaki firma generuje przychód  z poszczególnych segmentów. Firma musi zadać sobie pytanie: za jaką wartość dany segment klientów naprawdę chce zapłacić? Mechanizmy mogą być różne, opierać się na jednorazowym zakupie klienta lub zakupie wielokrotnym. Przykładowe mechanizmy: sprzedaż prawa do posiadania dóbr fizycznych, opłata pobierana za używanie usługi bądź produktu, opłata subskrypcyjna, licencjonowanie.

6. KLUCZOWE CZYNNOŚCI (KEY ACTIVITIES)

Odpowiedz na pytania: Jakie działania musimy podejmować, by dostarczyć naszym klientom wartości? Jakich działań wymagają nasze kanały dotarcia do klienta i nawiązywane z nim relacje?

W tym elemencie scharakteryzowane są najważniejsze czynności, które firma musi wykonywać, aby dostarczyć wartość dodaną, nawiązać relację z klientem oraz wygenerować przychody. Kluczowe aktywności mogą obejmować np. produkcję, rozwiązywanie problemów czy prowadzenie platformy/sieci.

7. KLUCZOWE ZASOBY (KEY RESOURCES)

Odpowiedz na pytania: Jakich kluczowych zasobów potrzebujemy, żeby proponowana przez nas wartość dotarła do odbiorcy? Jakich zasobów wymagają nasze kanały dotarcia do klienta i nawiązywane z nim relacje?

Element ten opisuje kluczowe zasoby potrzebne do wygenerowania wartości dodanej oraz dotarcia do klientów za pomocą kanałów dystrybucji. Kluczowe zasoby można podzielić na fizyczne (np. maszyny, samochody, punkty sprzedaży, serwery),  intelektualne (np. marka, patent, prawa autorskie, dane klientów), finansowe oraz ludzkie.

8. KLUCZOWI PARTNERZY (KEY PARTNERS)

Odpowiedz na pytania: Kto jest naszym kluczowym partnerem? Jakie zewnętrzne firmy lub organizacje są nam niezbędne do działania? Jakie kluczowe zasoby i działania realizują nasi partnerzy?

To element, który opisuje sieć dostawców i kontrahentów, którzy umożliwiają funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Mogą to być najważniejsi dostawcy, spółki joint-venture zakładane w celu dostarczenia nowego produktu bądź usługi, strategiczne partnerstwo pomiędzy konkurentami lub strategiczny sojusz z firmą z innej branży.

9. STRUKTURA KOSZTÓW (COST STRUCTURE)

Odpowiedz na pytania: Jakie koszty generuje nasz model biznesowy? Jakie nakłady finansowe generują kluczowe zasoby, działania, partnerzy?

Opisuje wszystkie koszty generowane w ramach modelu biznesowego. Tworzenie i dostarczanie wartości dodanej, utrzymywanie relacji z klientem i generowanie przychodu wymaga poniesienia relatywnych kosztów. Można je określić po zdefiniowaniu kluczowych zasobów, aktywności i partnerów.

Business Model Canvas

Przede wszystkim należy pamiętać o odpowiedniej kolejności określania każdego z elementów. Wypełnianie należy rozpocząć od „propozycji wartości”, a zakończyć na „strukturze kosztów”. Taka kolejność znacząco ułatwia określanie kolejnych bloków schematu.

Model biznesowy przedstawiony za pomocą opisanego schematu na jednym arkuszu i w określonej strukturze jest przydatny praktycznie na każdym etapie funkcjonowania firmy, przede wszystkim na etapie projektowania i wdrażania nowych produktów i usług. Schemat ten jest użyteczny również przy ponownym przemyśleniu pozycji firmy na rynku, oraz poszukiwaniu nowych sposobów na dostarczanie odbiorcom wartości skuteczniej niż konkurencja.

[1] A. Osterwalder, Y. Pigneur, Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers, New Jersey 2010

Podobne wpisy